Eindelijk tevreden klanten: Hoe UPC zijn klantenservice verbeterde

Als er één bedrijf was dat wist hoe het zijn klanten in de gordijnen of in de armen van de concurrent moest jagen, dan was het wel UPC Nederland. Klachten over spookrekeningen, storingen maar vooral over een onbereikbare of ronduit slechte klantenservice waren jarenlang niet van de lucht. Maar het kabelbedrijf heeft het roer radicaal omgegooid én met succes. Een stoomcursus klanttevredenheid.

Wie kent er niet iemand die ooit een slechte ervaring heeft gehad met UPC Nederland Misschien bent u zelf wel eens het slachtoffer geworden van een spookrekening of de onbereikbare klantenservice van de televisie- en internetprovider. Wat schetst dan ook ieders verbazing: Hetzelfde UPC was afgelopen april de trotse winnaar van een Nationale Contactcenter Award.

Binnen de burelen van UPC kwam de Award niet geheel onverwachts. Daar wordt namelijk al zo’n anderhalf jaar keihard gebikkeld om de klantenservice radicaal te verbeteren en het slechte imago grondig op te poetsen. Eén van de mannen die sinds mei 2005 dit verbeteringstraject aanstuurt, is Marco Vianen, directeur customer care bij UPC, die in het verleden talloze bedrijven heeft geadviseerd op gebied van klantcontacten. Zijn uiteindelijke doel bij UPC: vrienden worden met de klant.

Zover is het nog niet, maar Vianen is op de goede weg. Dit bewijzen niet alleen de Award maar ook de resultaten van zijn eigen klantenonderzoek waaruit blijkt dat de klanttevredenheid in een jaar met 15 à 20 procent is toegenomen. Zelfs de Consumentenbond, die UPC voorheen voor ‘arrogante monopolist’ uitmaakte, laat weten voorzichtig optimistisch te zijn. Hoe Vianen deze omslag, die velen voor onmogelijk hielden, voor elkaar gebokst heeft? Een lesje klantenservice op het hoogste niveau van de kersverse directeur customer care waar ook u mee aan de slag kunt:
Klanttevredenheidsonderzoeken
Jarenlang onderzocht iedereen - klanten, kranten, consumentenprogramma’s als Radar en Kassa en de Consumentenbond - stelselmatig de slechte klantenservice van UPC. Behalve UPC zelf. “Toen we in het jaarlijkse onderzoek van de Consumentenbond onderaan stonden was dat wel even een verrassing”, erkent Vianen.

Om dergelijke verrassingen voortaan te voorkomen, voerde Vianen diverse eigen onderzoeken naar de klanttevredenheid in. Hij begon met huisbezoeken bij een geselecteerde groep UPC-gebruikers. “Met managers en directeuren zaten we met koffie in de hand met die mensen te praten over zaken als wat ze van UPC vinden en wat televisie voor ze betekent. Dit was zeer leerzaam en heeft ons handvaten aangereikt voor de herinrichting van de klantenservice.”

Daarnaast heeft Vianen een continu onderzoek ingevoerd waarbij bij 1 op de 4 telefoontjes naar de callcenters een bandje met zijn stem wordt gestart met het verzoek om mee te werken aan een klantenonderzoek. Tijdens dit onderzoek kan de klant met de cijfers 1 tot en met 5 aangeven wat hij vindt van bijvoorbeeld het kennisniveau van de medewerker en of hij UPC zou aanraden bij anderen. Doordat de resultaten hiervan direct verschijnen op het beeldscherm van Vianen kan hij elk moment van de dag zien hoe het met de klanttevredenheid staat. Vianen: “Hierdoor hebben we nu een ontzettend goed sturingsmiddel omdat 1000 klanten per week nu aangeven waar de problemen liggen. Als bedrijf heb je hiermee de ultieme tool in handen.”
Van efficiency naar klanttevredenheid
Toen Vianen bij UPC binnenkwam, was de bereikbaarheid van de callcenters inmiddels op orde, vertelt hij. “Het probleem was dat daar nu juist te veel op gefocust werd. De klanttevredenheid werd totaal vergeten. De telefoon werd wel op tijd opgenomen, maar de klant werd onvoldoende geholpen of de oplossing werd slecht gecommuniceerd richting de klant.”

Dit resulteerde in herhalingsverkeer van meer dan 40 procent. Om dit probleem aan te pakken is Vianen onder meer van het principe van Average Handling Time afgestapt, waarbij gekeken wordt naar het aantal afgehandelde telefoontjes per uur. Verder heeft hij het principe First Contact Fix ingevoerd. “We willen dat als de klant opbelt zijn probleem ook in een keer wordt opgelost. Dat betekent dat de medewerker beter moet luisteren, meer moet communiceren en dus langere gesprekken voert.”

Daarnaast heeft Vianen de WOW-gesprekken ingevoerd. “Bij huisbezoekingen kwam altijd naar boven dat mensen wel goed geholpen waren aan de telefoon maar dat ze dat niet onthielden. Ze waren negatief over UPC vanwege vroegere ervaringen en ons slechte imago.” Om te zorgen dat goede contacten voortaan wel onthouden zouden worden heeft Vianen een bepaalde gespreksstructuur bedacht (een WOW-script) waarmee de beller wakker geschud wordt en de medewerker tegelijkertijd een bepaalde verantwoordelijkheid op zich neemt.

Zo moet de medewerker aan het begin van het gesprek zeggen: “Ik ben er om deze vraag voor u te beantwoorden.” Vianen: “Hiermee geef je de klant een signaal dat het een goed gesprek wordt en verplicht de medewerker zichzelf om het probleem ook echt op te lossen.”
Aan het einde van het gesprek zegt de medewerker: “Ik had u beloofd uw vraag te beantwoorden. Heb ik hieraan voldaan” Vianen: “De klant moet dan zelf zeggen: Ja het is een goed gesprek. Omdat hij daarna in de ja modus zit, blijft de positieve ervaring veel langer hangen.” Dankzij onder meer deze maatregelen is telefoonverkeer met 30 procent gedaald terwijl de klanttevredenheid volgens Vianen het afgelopen jaar met zo’n 15 a 20 procent is toegenomen. Daarbij levert zo’n prettig gesprek ook een commercieel buitenkansje op. “Als de medewerker aan het einde van het gesprek nog wat extra informatie verschaft over bijvoorbeeld onze digitale televisie en vraagt of de klant interesse heeft, zegt de klant na zo’n goed gesprek vaak: ja doe maar.”
Selecteer de juiste mensen
De nieuwe koers bij UPC vraagt meer dan ooit om mensen met empathisch vermogen en communicatieve vaardigheden. Doordat er een nieuw systeem is ingevoerd waarbijmedewerkers relatief eenvoudig kunnen doorlichten waar het probleem bij de klant zit, heeft Vianen ook de ruimte om mensen op hun communicatieve vaardigheden aan te nemen. “Vroeger zochten we vooral mensen met technische kennis, maar die zijn verbaal niet altijd goed.” Omdat het selecteren op bovengenoemde eigenschappen een subjectief proces is, heeft Vianen de zogenaamde selectiecarrousel ingevoerd.
“Een sollicitant heeft zowel een gesprek met de supervisor, de manager en een medewerker van het callcenter. Als een van hun het niet ziet zitten, gaat het niet door.” Dit screeningsproces is in alle gelederen van het bedrijf doorgevoerd. Een cultuurveranderingsproces waar lef en durf voor nodig is, aldus Vianen. Zijn redenatie: iedereen in het bedrijf moet bijdragen aan de klanttevredenheid, niet alleen de callcenter-medewerkers. Zo moeten managers goede besluiten nemen en moeten de technische afdelingen storingen voorkomen.

Verder heeft Vianen het percentage uitzendkrachten teruggebracht van 50 naar 30 procent zodat er meer continuïteit en betrokkenheid ontstaat. Het aantal medewerkers op de callcenters, zo’n 1000 mensen, is niet verhoogd. Zij zitten verspreid over vijf callcenters waarvan er twee zijn uitbesteed. Vianen: “Die laten we weer met onze callcenters concurreren. Wie het het beste doet krijgt een bonus.”
Zorg voor kennis en begeleiding
Een ander probleem bij UPC was het gebrek aan kennis bij en begeleiding van de medewerkers. Om die reden heeft Vianen gezorgd dat de supervisors meer ruimte hebben om hun medewerkers te ondersteunen. “Zij waren 80 procent van de tijd bezig met het rapporteren van managementinformatie en 20 procent van de tijd met hun medewerkers”, zegt Vianen, “Dit hebben we omgedraaid. Er is een aparte afdeling opgericht voor de rapportage waardoor supervisors nu meer tijd hebben voor coaching op de werkvloer.”

Ook heeft Vianen intensieve trainingen ingevoerd voor kersverse werknemers onder de noemer UPC Campus. “Vroeger kreeg de medewerker een korte uitleg. Nu vertellen we de medewerker eerst uitgebreid over de achtergrond van onze nieuwe koers aan de hand van klantcases. Ook trainen we de medewerker door hem in een beschermde omgeving onder begeleiding van coaches echte klantengesprekken te laten voeren.”
Zorg voor goede onderlinge communicatie
Zoals bij ieder groot bedrijf, werd er bij UPC ook regelmatig langs elkaar heen gecommuniceerd tussen de verschillende afdelingen, met alle gevolgen van dien. Om dit probleem te tackelen, heeft Vianen onder meer een wekelijks overleg met de operational chefs ingevoerd.
“Dit is een overleg op UPC Nederland niveau. Tijdens zo’n overleg worden problemen op het operationele vlak, verbeteringstrajecten en targets besproken. Het voordeel van zo’n overleg is dat je elkaar in de ogen kijkt zodat niemand zich kan verschuilen.”

Daarnaast werden nieuwe ontwikkelingen en plannen in het verleden niet altijd goed gecommuniceerd richting de mensen op de werkvloer. Omdat zoiets een goede dienstverlening in de weg staat, heeft Vianen een kennismanagementsysteem ingevoerd om te zorgen dat iedereen in het bedrijf weet wat er gaande is. “Vroeger stuurden we een e-mail. Maar dat werkt niet als je kijkt naar de hoeveelheid e-mail die een gemiddelde werknemer ontvangt. Nu plaatsen we nieuws en veranderingen op een soort intranet.”

Om te zorgen dat iedereen de berichten op het intranet daadwerkelijk leest, heeft Vianen een kennisquizje geïmplementeerd dat werknemers om de twee weken verplicht moeten spelen. “Bij een onvoldoende moeten ze het overdoen.”
Wacht niet af maar wees pro-actief
Een laatste stap in het verbeteringstraject bij UPC die Vianen heeft genomen, is de stap van een afwachtende naar een pro-actieve klantenservice. Vianen: “Wij kunnen in ons systeem zien of er iets veranderd is in de situatie van de klant. Als we iets ongewoons signaleren, bellen we de klant op voordat die ons belt. Dan geven we bijvoorbeeld een tip. Het is veelal preventief bedoeld.”

In het halfjaar dat Vianen deze pro-active koers vaart zijn er inmiddels zo’n 100 duizend van dergelijke telefoontjes gepleegd. Voor de klant is het het summum om gebeld te worden, aldus Vianen. Daarnaast heeft Vianen enkele maanden geleden het webcareteam ingevoerd. Acht medewerkers speuren naast hun andere werkzaamheden dagelijks websites, logs en chatrooms af op zoek naar klachten en negatieve discussies over UPC.

“We zagen namelijk dat online discussies veelal op basis van verkeerde informatie werden gevoerd. Om dit tegen te gaan dragen we de juiste informatie aan.” Vianen erkent dat er in eerste instantie angst was om als een soort Big Brother gezien te worden “Maar we hebben tot dusver zeer positieve reacties. Zo hebben we op sites informatie gepost over onze nieuwe mediaboxen. Dat leverde tientallen positieve reacties op.”

Ook dragen de medewerkers van het webcareteam oplossingen aan voor problemen. Hiermee wil Vianen inspelen op die groeiende groep mensen die het web opgaat als ze een oplossing zoeken. Vianen schat dat er via deze weg nu ruim 100 problemen zijn opgelost. “Nu verschijnen op de logs zelfs teksten: he UPC medewerker, kun je me even helpen?” Wat Vianen betreft gaat de dienstverlening bij UPC in de toekomst echter nog een stapje verder.

“Uiteindelijk willen we dat er een echte interactie, een echte relatie met de klant ontstaat. Wij willen dat de klant in de toekomst niet alleen als hij een probleem heeft, maar voor vragen op alle vlakken bij ons aanklopt. Dat de klant ons ziet als een vriend waar hij normaal gesproken met die vragen naartoe gaat.” UPC je vriend? Vianen: “Nou, laten we zeggen de buurman met verstand van zaken.”
ZELF UW KLANTTEVREDENHEID VERHOGEN?
• Onderzoek regelmatig de klanttevredenheid
• Zorg dat de klant een goed gesprek onthoudt
• Selecteer de medewerkers klantenservice op communicatieve vaardigheden
• Coach en train uw medewerkers klantenservice daar waar nodig_
• Zorg dat de werkvloer op de hoogte is van veranderingen in het bedrijf
• Help de klant ook ongevraagd